대부분의 기업들이 그렇겠지만, '25년 사업전략 및 사업계획을 작성해야 하는 시즌이었다.
FY 기준 또는 조직 체계에 따라서 어쩌면 이미 끝난 곳도 있겠지만, 내가 재직 중인 곳은 지금이 막바지 정리 단계이다.
근래 화두가 되는 생성형 AI를 포함해 내/외부 환경/동향을 정리하면서 많은 기사와 글을 읽었다.
그런 와중에 문득, 재직중인 기업도 혁신 기업의 딜레마에 빠져있는 게 아닌가?라는 생각이 들었다.
수년간 변화를 지향하면서 여러 번 겪었던 어려운 상황들을 복기해 보니 더 그렇게 생각되었다.
보고서에 관련 내용을 거론하면서 '25년에는 어떻게 더 시도하고 바꿔가야 한다는 말을 써보고 싶었지만,
벌써부터 예상되는 반발과 부딪힘/부정적인 시선 등을 생각하면 좀 피곤해져서 그냥 접어버렸다.
그래도 생각난 김에 이 책에 대해서 정리해 남겨보고 싶었기에 남겨본다.
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제프 베조스가 아마존 전략을 세우는 데 영감을 준 책!
크리스텐슨 교수 ‘파괴적 혁신’의 정수를 담다
『혁신기업의 딜레마』에서는 성공기업이 현재 직면하고 있는 혁신과 기술 발전이 기업의 생존 조건이라고 생각하지만, 실제로는 꼭 그렇지 않을 수도 있다는 딜레마를 파헤쳐, 급속한 기술 변화에 대처하는 법을 알려준다. 이제까지 시장지배력을 상실한 초우량 기업들에는 몇 가지 공통점이 발견된다. 즉 기존 고객의 목소리에 경청하고, 고객이 원하는 신기술 개발에 적극적으로 투자하며, 더 나은 수익을 약속하는 혁신에만 자본을 투자한 결과 기존의 선도적인 위치를 상실했다. 저자는 특이하게도 우량기업의 실패 원인이 경영자들이 파괴적 기술의 원칙을 무시했기 때문이라는 견해를 제시한다. ‘왜 훌륭한 경영자의 건전한 의사결정이 기업을 실패로 몰고 가는가’에 대해 분석하고 이 같은 딜레마를 해결하기 위한 파괴적인 혁신전략을 제안한다.
클레이튼 M.크리스텐슨이 제안한 파괴적 혁신(Disruptive Innovation) 이론을 중심으로 한다.
잘 나가던 기업이 어떻게 실패할 수도 있다는 점을 알려주는데, 특히 시장에서 선도적인 기업들이 그 입지를 지키려다 파괴적 혁신을 놓치는 사유를 말한다.
1) 파괴적 혁신과 지속적 혁신
- 지속적 혁신(Sustaining Innovation)
- 기존 기술이나 제품을 조금씩 개선하여 시장의 주요 고객을 만족시키는 혁신. 이는 기업의 기존 고객층과 수익 구조를 유지하는 데 중점을 둠 - 파괴적 혁신(Disruptive Innovation)
- 기존 제품보다 저렴하고 초기 단계에서 기능이 부족하지만, 시간이 지남에 따라 기존 시장을 대체하거나 새로운 시장을 창출하는 혁신. 파괴적 혁신은 기존 시장의 리더들이 간과하기 쉬운 기술적 변화나 시장 요구에서 발생함
2) 혁신가의 딜레마
- 기존 기업들이 겪는 딜레마는 자신들이 잘하고 있던 지속적 혁신에 집중하면서, 소규모 시장이나 성장이 느린 파괴적 혁신을 무시하게 된다는 점에서 비롯됨
- 기존 시장에서는 고가의 고성능 제품이 주도하기 때문에, 선도 기업들은 새로운 저성능의 파괴적 혁신에 관심을 갖지 않지만, 시간이 지남에 따라 이 기술이 발전하면서 고객들이 새로운 기술을 선호하게 되고, 결국 시장에서 밀려나는 상황을 야기
3) 기술의 S-곡선
- 기술의 발전은 일정한 패턴이 있는데 S-곡선 이론에 따르면, 기술은 초기에는 천천히 발전하다가 급격히 성숙하고, 결국 포화 상태에 도달함. 기존 기술이 포화 상태에 다다를 때 파괴적 기술이 등장하여 성숙한 시장을 무너뜨리고 새로운 성장을 시작함.
- 많은 기업들이 현재 기술의 성숙도에 따라 전략을 세우지만, 파괴적 기술의 잠재력을 과소평가하기 때문에 종국에 실패함
4) 성공의 함정
- 선도 기업들은 자신들의 기존 성공을 유지하기 위해 고객의 피드백에 지나치게 의존함. 이러한 고객 중심의 접근 방식은 기존 시장의 수익성을 극대화하는 데는 도움이 되지만, 새로운 기술이나 시장 변화에 민감하게 대응하지 못하게 만듦.
- 고객의 요구에 맞추는 것이 단기적으로는 옳은 전략일 수 있지만, 장기적으로는 새로운 기술적 변화나 고객 니즈의 변화에 적응하지 못하는 위험이 존재함
5) 기업의 대응 전략
- 기존 기업들이 파괴적 혁신에 대응하려면 기존 조직과 별도의 조직을 만들어 신기술을 실험하고 키울 것을 권장함.
- 기존 사업의 논리와 새로운 사업의 논리가 충돌하지 않도록 분리된 조직에서 이러한 혁신을 추진해야 함
- 기존 고객이 아닌 새로운 시장의 고객에 집중해야 하며, 수익성이 낮더라도 장기적인 성장 가능성을 봐야 함.
6) 기업이 이런 대응에 실패하는 요인
- 짧은 기간 내에 높은 수익을 요구하는 주주나 경영진의 압박.
- 기존 성공에 대한 지나친 의존으로 인해 새로운 가능성을 탐색하는 실패.
- 변화를 두려워하는 조직 문화와 새로운 기술을 활용하는 시장에 대한 이해 부족.
무엇보다 고객이 중요하다는 점은 현시대 기업인/직장인들 대부분 알고 있다.
물론 실제 그것을 받아들이는 진정성과 마음가짐은 편차가 너무 크지만,
어찌 되었건 고객경험(CX) 제고, 고객을 최우선으로 지향하는 것의 무게감은 다들 알고 있다.
그런데 기존 고객에 관련된 기존 기술이 아니라, 새로운 시장/고객을 바라보는 파괴적 혁신을 말하고 있다.
꼭 테크 전문/제조업이 아니더라도, 전반적인 기업들의 Biz. 모델에 대부분 통용되지 않을까?
전략 조직 구성원으로서 이 책을 보면서 하는 반성 내지는 얻게 되는 인사이트는 다음과 같다.
1) 장기적인 안목을 기르는 중요성
- 어려운 얘기이기는 한데, 장기적인 비전을 가지고 기업 Biz. 모델의 성장을 계획해야 함. 파괴적 혁신은 단기적으로 수익성이 낮고 작은 시장에서 출발할 수 있지만, 결국 대세가 될 수 있음. 단기적인 매출과 성장에만 집중하다가 변화의 신호를 놓치는 순간 후발 주자에게 디커플링 당하면서 경쟁에서 뒤처질 수 있음.
- 현재의 Biz. 모델/서비스/기술이 성숙기에 접어들었다면 보완하는 혁신에 집착하지 말고 아예 새로운 것에 투자해야 함.
2024.10.19 - [서점] - 고객이 가장 불편해 하는 것을 찾아 끊어라, '디커플링(Decoupling)'
2) 고객 중심주의의 한계
- 기존 고객의 요구에만 집중하는 것은 새로운 혁신을 막을 수 있음. 새로운 시장에 대해 열린 마음을 가져야 하며, 초기 단계에서 수익성이 낮더라도 그 기술이나 제품이 미래의 핵심이 될 가능성을 염두에 두어야 함.
- 파괴적 혁신은 기존 고객이 아닌 새로운 고객층에서 시작되는 경우가 많기 때문에, 기존 고객만을 만족시키려는 태도를 버리고 새로운 잠재 고객에 대한 연구와 이해가 필요함.
3) 실패를 두려워하지 말고 실험을 장려
- 대부분의 기존 조직/문화/체계는 새로운 아이디어에 대한 실험을 억제하며 혁신을 저해함.
- 새로운 시도와 실패를 받아들이는 조직 문화를 만들어야 하며, 다양한 가능성을 탐색할 수 있는 환경을 조성해야 함.
- 실패를 통해 얻은 교훈을 바탕으로 더욱 강력한 혁신 전략을 구축할 수 있음.
4) 별도의 혁신 조직을 통한 관리
- 기존 조직 내에서 혁신을 시도하는 것은 종종 기존 비즈니스의 논리와 충돌함. 혁신을 실행하는 조직을 따로 떼내어 여러 시도를 권장하고, 기존 조직의 경영 방침에 지나치게 얽매이지 않도록 해야 함.
- 아주 작은 성과라도 중장기적으로 큰 성과로 이어질 수 있음을 인정하고, 단기 성과로만 평가하지 않는 태도가 필요함.
5) 지속적인 학습과 시장 감각 유지
- 파괴적 혁신은 예측이 어렵기 때문에, 지속적으로 시장을 모니터링하고, 새로운 기술 트렌드를 파악해야 함. 기존 기술이 오래된 방식으로 치환되지 않도록 항상 새로운 가능성을 탐색하는 것이 중요.
- 경쟁사를 경시하거나 신기술을 간과하는 것이 아닌, 작은 변화라도 민감하게 반응할 수 있는 능력을 함양해야 함.
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